Muchas organizaciones no fallan por falta de talento, sino por aferrarse a roadmaps que confunden plan con estrategia. Aquí te cuento qué está pasando y cómo dejar de quemar dinero y la moral de tus equipos en productos o funcionalidades que nadie quiere.

Llevo años entrando en salas (físicas y virtuales) donde los equipos presentan su nuevo roadmap de producto.

Siempre hay entusiasmo. Esa mezcla de esperanza y cansancio con la que se afrontan los ciclos. «Esta vez sí», pienso que piensan todos. Y lo entiendo. Yo también he estado (y sigo estando) ahí.

Pero con el tiempo he aprendido a detectar un patrón: cuanto más perfecto parece el plan, más lejos suele estar de la realidad.

Nos gusta planificar porque planificar calma. Da la sensación de control, de orden, de propósito. Pero la estrategia, la verdadera, no va de eso.

Lo que sigue no va de cómo hacer mejores roadmaps. Trata de cómo dejar de errar por la ilusión de que tener uno nos hace avanzar.

1. La ilusión del control: el documento que lo aguanta todo

Empieza el año. O el trimestre. Da igual.

Hay una pantalla llena de barritas de colores, fases, entregas. Todo medido. Todo planificado. Nos da cierta calma, ¿verdad? Esa sensación de que tenemos las cosas bajo control.

Pero lo sabemos: ese roadmap no es una estrategia. Es una lista de deseos con muy buenas intenciones.

He visto (y escrito) roadmaps que son piezas dignas de museo. Excels (o ‘jiras’, o ‘miros’, etc.) tan refinados que casi daban ganas de imprimirlos y colgarlos. Pero, en el fondo, eran jaulas.

Jaulas para el talento. Y agujeros negros para el presupuesto.

El problema no está en que el equipo no rinda, sino en que confundimos el orden visual con el progreso real. Nos da más miedo aceptar la incertidumbre que perder recursos intentando disimularla.

2. Los cuatro riesgos que el roadmap está ignorando

Marty Cagan lo resumió bien con sus cuatro riesgos. Ningún producto o funcionalidad nueva escapa de ellos:

Valor: ¿alguien va a querer esto?

Usabilidad: ¿sabrán usarlo?

Viabilidad técnica: ¿podemos construirlo sin romper otras cosas?

Viabilidad de negocio: ¿encaja con lo que somos y podemos sostener?

Un roadmap con fechas asume que la respuesta a las cuatro es «sí» desde el día uno.

Y ese «sí» cuesta dinero y frustración. Bastante.

3. Del ‘hacer cosas’ al ‘resolver problemas’

Esta es la parte incómoda.

Nos cuesta admitir que seguimos midiendo productividad por volumen de tareas, no por problemas resueltos.

El Product discovery no es una moda ni una tarea más. Es la herramienta más barata (y más humana, porque cohesiona al equipo si se hace bien) para dejar de tirar talento y dinero.

Cuando forzamos a un equipo a construir algo que nadie ha validado, el Coste de Fricción Operacional (CFO) se dispara.

Lo notamos cuando el ambiente se apaga, cuando cada iteración cuesta más, cuando la gente deja de creer porque han dejado de entender por qué hacen lo que hacen.

4. El ‘apetito’ vs. el ‘deadline’

Esta es una de las muchas cosas que aprendí en mi formación en Tramontana: no se trata de preguntar cuándo estará, sino cuánto queremos invertir en esto.

Es un cambio sutil, pero lo transforma todo.

Pone el control donde importa: en la decisión, no en la fecha.

Un CEO que deja de exigir plazos y empieza a pedir validaciones reales gana algo más valioso que la puntualidad: claridad.

Y la claridad es poder.

5. De la lista de deseos a una estrategia real

Lo que necesitamos no son más outputs, sino outcomes.

No más funcionalidades, sino resultados.

Un roadmap que cuenta una historia: qué problema atacamos, cómo sabremos que lo resolvimos, qué aprendimos al hacerlo.

Eso es estrategia.

Y es también cultura de producto impactando positivamente en el talento: equipos que saben por qué hacen lo que hacen, que tienen margen para pensar, para probar, para equivocarse a tiempo.

Les convierte en misioneros del producto con todos los stakeholders, en lugar de ser mercenarios.

Y eso lleva a equipos que sienten orgullo, no agotamiento.

6. Una invitación a la honestidad operativa

Al final, todo esto va de valentía.

Decir «no sé si esto funcionará, vamos a probarlo primero» es la frase menos sexy para decir en cualquier reunión, pero la más rentable a medio plazo.

Y, sobre todo, la más humana.

Lo mejor que puede hacer un Product Lead va de eso: de ayudar a las empresas a pasar del control aparente al control real. De las fechas al sentido.

No se trata de pensar menos. Se trata de pensar mejor. Juntos.